——鼓樓商場新世紀(jì)的三次重大抉擇
在襄樊，鼓樓商場人盡皆知，發(fā)展歷程也耐人尋味。
1981年12月，投資280萬元，營業(yè)面積6000平米的鼓商成立伊始，便以獨特的地段優(yōu)勢、眾多的商品、靈活的經(jīng)營方式，受到市民關(guān)注。商場的歷屆領(lǐng)軍人物不辱使命，乘勢而上，使“何必東奔西走，購物請到鼓樓”的消費觀念，深入到漢江兩岸的大街小巷。1993年商場實行股份制改造，成為國有控股的集團公司。1999年公司已擁有營業(yè)面積2.5萬平米，年銷售額達(dá)2億元以上，躋身于“湖北省十大零售商場”行列。
進(jìn)入新世紀(jì)后的6年多來，鼓商勇敢面對生存危機、改制擱淺、競爭加劇等艱難險阻，堅持改革創(chuàng)新不動搖，不僅實現(xiàn)了困境中的勝利突圍，而且開拓了更加廣闊的發(fā)展空間。2006年公司銷售額突破3億元大關(guān)，并捧回了當(dāng)年全市惟一一個“全國誠信維權(quán)單位”證書，鼓商品牌實現(xiàn)了質(zhì)的升華。
歷經(jīng)磨難見真諦。進(jìn)入新世紀(jì)后的三次重大抉擇，集中體現(xiàn)了鼓商人臨危不亂、善于應(yīng)變、敢于勝利的決策水平和經(jīng)營能力。了解這些艱辛的經(jīng)歷，有助于我們更好地揭秘鼓商，感知鼓商。
浴火重生， 定位決定出路
20世紀(jì)90年代初，我國的改革開放進(jìn)入關(guān)鍵時期，市場經(jīng)濟取代了沿襲多年的計劃經(jīng)濟體制，商貿(mào)行業(yè)作為一般競爭性行業(yè)，被納入投資主體多元化的序列。接著，以全民經(jīng)商為標(biāo)志的多渠道、少環(huán)節(jié)的流通體制形成，國際國內(nèi)新的經(jīng)營業(yè)態(tài)，如超市、連鎖店等在古城興盛起來。吃慣了伸手飯的襄樊國有商業(yè)在多重沖擊面前只能被動應(yīng)付，曾經(jīng)風(fēng)光無限的八大批發(fā)公司節(jié)節(jié)敗退。一些規(guī)模較大的零售商場，如同形成多米諾骨牌效應(yīng)，紛紛走上破產(chǎn)、易幟的道路。
商戰(zhàn)風(fēng)云變幻，鼓商未能幸免。在新世紀(jì)到來之際，重創(chuàng)之下的鼓商經(jīng)營形勢日趨惡化，庫存商品積壓，大量資產(chǎn)閑置，經(jīng)營出現(xiàn)虧損。銀行貸款超過億元，1000多萬元的內(nèi)部集資無力償還，職工工資開始拖欠。企業(yè)走到了生死邊緣。
兩種意見，兩條出路擺在鼓商決策者面前。一條是破產(chǎn)重組，退出歷史舞臺。一條是奮力一搏，置之死地而后生。對于前者，有關(guān)部門已有明確意見，企業(yè)內(nèi)也不乏附合之聲，認(rèn)為另起爐灶總比強撐苦熬好辦。而大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和員工的意愿則是，襄樊的老字號形象、股東和職工的利益、本土商業(yè)的發(fā)展需要鼓商，只要有一線希望就不能輕言放棄。
2000年5月，剛剛到任的公司黨委書記、董事長閆培軍被推上風(fēng)口浪尖。這個懷揣著“要干就要干好”信念的山東漢子，深深地明白“破產(chǎn)重組”的寓意和肩頭擔(dān)子的分量，一錘定音，決心與公司一班人和衷共濟，奪回企業(yè)生存權(quán)。
工作千頭萬緒，針對超市迅速搶灘、傳統(tǒng)大型商場的經(jīng)營模式已不適應(yīng)市場競爭的新情況，當(dāng)務(wù)之急是必須確定企業(yè)的經(jīng)營方向。領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過分析論證，形成了有品位、高檔次的大型商場在城市商業(yè)的發(fā)展中大有可為的共識。于是，他們賦予商場以中高檔品牌、多元化經(jīng)營的定位，邁開了由傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代零售商業(yè)轉(zhuǎn)變的步伐。
是年8月，一場周密部署的品牌戰(zhàn)略調(diào)整投入運作。流動資金嚴(yán)重匱乏的鼓商巧妙地利用賣場的實力和影響，亮出以品牌經(jīng)營為龍頭、以名優(yōu)中高檔品牌為主體的底牌，與供貨商攜手合作，共圖振興大計。隨之把品牌經(jīng)營戰(zhàn)略作為考核各經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人的重要目標(biāo)之一，大刀闊斧推行品牌的優(yōu)勝劣汰機制。結(jié)合經(jīng)營定位和銷路實際，果斷叫停銷路不暢的品牌，引進(jìn)蘭蔻、資生堂、迪柯尼、紳浪、瑪絲菲爾、鄂爾多斯、珍貝等一大批國際國內(nèi)知名品牌。同時對進(jìn)場品牌實行銷售末位淘汰制。這一重大舉措的落實，打造出鼓商煥然一新的中高檔品牌經(jīng)營特色。
在另一條戰(zhàn)線上，立足招商引資、向其它領(lǐng)域滲透的多元化經(jīng)營重頭戲，也在緊鑼密鼓中開場。需要特別提及的是：這一決策當(dāng)時對于鼓商是至關(guān)重要的。除了要達(dá)到順應(yīng)市場發(fā)展，改變單一商品經(jīng)營模式，方便顧客培植人氣的目標(biāo)外，多元化經(jīng)營對改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的作用也顯而易見。首先可以盤活大量閑置資產(chǎn)，有利于國有資產(chǎn)的保值增值。其次能夠緩解管理壓力，有利于職工的分流安置。為此，閆培軍密切關(guān)注著市場每一個稍縱即逝的商機。始料不及，第一個引入的竟然是國際知名品牌麥當(dāng)勞。當(dāng)這個原本意欲在樊城開店的洋品牌，經(jīng)過多輪談判最終選擇在鼓商西大樓落戶時，鼓商迎來了久違的車水馬龍盛況。隨著這一重大舉措的塵埃落定，鼓商經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整好戲連臺，臺灣永和豆?jié){、天濟大藥房、魅力匙美容健身俱樂部等眾多商家慕名而來，幾百萬閑置資產(chǎn)立馬變成了“香餑餑”，幾個月下來吸引投資達(dá)1000多萬元。一個綜合性賣場新形象也呼之欲出。
中高檔品牌戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營，正是由于這一果敢而又明智的定位選擇，使鼓商浴火重生，走上了一條特色化經(jīng)營道路，也為此后的開拓發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。到2002年底，鼓商成功遏制了經(jīng)營下滑局面，銷售額回復(fù)到此前最高年度水平2.2億元，一舉實現(xiàn)了扭虧轉(zhuǎn)盈。
直面改革，企業(yè)文化助力
國企改革對于鼓商，象是道邁不過去的坎。從2002年列入襄樊市國企改制第一批企業(yè)，幾經(jīng)周折，到2006年底改制去向仍然懸而未決。許多企業(yè)在這樣的情況下，采取的對策是維持現(xiàn)狀、等待觀望，由此，造成企業(yè)停止不前甚至一蹶不振的案例并不少見。難得的是，鼓商沒有步其后塵，卻做出了完全相反的抉擇。
2003年5月，根據(jù)統(tǒng)一安排，鼓商的改制進(jìn)入實質(zhì)階段。當(dāng)時公司經(jīng)過兩年調(diào)整，剛剛步入良性發(fā)展的軌道，然而受體制所限，只能背負(fù)著沉重的歷史包袱參與市場競爭，常常感到力不從心。因此他們積極擁護(hù)國企改革的大政方針，決心全面完成經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。最初有關(guān)上級部門確定的方案是“面向社會整體收購”，優(yōu)先歡迎同行業(yè)大公司并購。但是經(jīng)過半年多的操作，由于各方面口徑不統(tǒng)一，讓管理層自己買斷的意見有之，以本地企業(yè)為主收購的觀點有之，結(jié)果到10月準(zhǔn)備競標(biāo)時，省內(nèi)同行業(yè)大公司都沒有投標(biāo)。而市內(nèi)個別投標(biāo)企業(yè)，既未涉足過商貿(mào)行業(yè)，經(jīng)營實力也差距甚遠(yuǎn)，不符合收購條件。在公司職工的強烈抵制下，11月初競標(biāo)不了了之。
之后，根據(jù)市委、市政府“靠大聯(lián)強，做大做好”的改革思路，鼓商積極爭取同行業(yè)大型公司收購重組。閆培軍多次主動前往武商、中商洽談，并與中商一拍即合。2004年4月，形成《關(guān)于中商集團收購鼓商集團的會議紀(jì)要》。半年之后，中商集團遞交了《關(guān)于鼓商集團國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書》。眼見水到渠成，不想節(jié)外生枝，由于中商和市政府在由誰出資安置職工的問題上意見相左，談判陷入停頓，2005年初只得無奈地放棄了。
在企業(yè)改制的運作期間，鼓商領(lǐng)導(dǎo)的大部分精力放在改制上，管理相對放松，職工人心惶惶，企業(yè)發(fā)展的速度和效率受到一定影響。2004年初，強烈的社會責(zé)任感使公司一班人意識到，如果長此持續(xù)下去，企業(yè)很快將難以運轉(zhuǎn)。承受著來自各方的壓力，決定鼓商命運的第二次選擇油然而生。領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一思想，確立了在爭取收購重組的同時，高揚本土大旗，堅持內(nèi)改機制、外塑形象的戰(zhàn)略對策。
這是一場特殊的行動，與中商的談判和企業(yè)內(nèi)部改革同時進(jìn)入了快車道，公司的決定自然引發(fā)了一些非議和擔(dān)心。在眾說紛紜面前，領(lǐng)導(dǎo)班子不動聲色，而是大力開展轉(zhuǎn)換觀念教育，分頭做好職工的思想工作，堅定不移地致力于內(nèi)部機制改革和企業(yè)文化建設(shè)。
依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，他們一方面學(xué)習(xí)借鑒民營企業(yè)的管理辦法，大刀闊斧的整合機構(gòu)，精簡科室。對人事任用采取競爭上崗，公開選拔，一批年輕干部走上了公司的重要崗位。分配上實行按崗位取酬，憑實績獎懲，還出臺了財務(wù)、資產(chǎn)、人力資源、安全保衛(wèi)、后勤保障、物業(yè)管理等一系列管理規(guī)范。另一方面發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，以人為本做好職工的雙向選擇工作，1400名職工除自動離崗謀職的幾十人外，沒有一個被推向社會。鼓商還通過建立激勵機制，將員工的榮譽與利益掛鉤，組織年度勞模標(biāo)兵港澳旅游、廬山休假，進(jìn)行現(xiàn)金獎勵等，極大增強了企業(yè)的凝聚力和歸宿感。
與此同時，傾心加強企業(yè)文化建設(shè)。充分利用斥資100余萬元修建的鼓樓文化廣場，舉辦商圈內(nèi)靈活多樣的文藝演出。還創(chuàng)造性地把活動向社會延伸，“鼓商杯”簽約模特大賽、“鼓商魅力大使賽”、“鼓商才藝星大比拼”、“鼓商服飾文化節(jié)”等活動，創(chuàng)意新、檔次高、歷時長、影響大，一波接著一波，一屆強似一屆。隨著《鼓樓商訊》報紙、《時尚鼓商》DM雜志的相繼亮相，鼓商商務(wù)網(wǎng)的日臻豐實，獨樹一幟的企業(yè)文化成為提升鼓商形象的重要路徑。
就這樣，鼓商以矢志改革的勇氣，變被動為主動，及時化解了國企改革進(jìn)程中的不利因素，鍛煉了職工隊伍，為今后的企業(yè)改制做出了有益探索。而企業(yè)文化建設(shè)的推進(jìn)，則實現(xiàn)了經(jīng)營舉措與社會效果的巧妙對接，為打造企業(yè)核心競爭力提供了有力支撐。2004年鼓商在鋼性支出比上年增加100多萬元的情況下，仍實現(xiàn)了銷售、利稅的同步增長。
分享市場，“三張王牌”提速
凡是關(guān)注襄樊商戰(zhàn)的人都會注意到，2005年以來，在一片“狼來了”的驚呼聲中，鼓商非但處驚不變，反而在宣傳力度、賣場改造、促銷手段、便民措施等各個經(jīng)營戰(zhàn)場上頻頻出招，且身手不凡，愈來愈多地吸引著消費者的眼球。鼓商的不俗表現(xiàn)，與他們審時度勢，及時決策，不斷提高經(jīng)營創(chuàng)新能力是密不可分的。
鼓商面對市場競爭的重大決策，出自第二輪商戰(zhàn)的關(guān)鍵時期。所謂第二輪商戰(zhàn)，是襄樊業(yè)內(nèi)人士的一種習(xí)慣說法。即以當(dāng)年沖破計劃經(jīng)濟束縛，各種經(jīng)濟成分同臺操練為第一輪商戰(zhàn)。而把經(jīng)過相持、變革和優(yōu)勝劣汰，特別是外埠商業(yè)勁旅加盟后，襄樊商業(yè)的又一次重新洗牌稱之為第二輪商戰(zhàn)。勿庸置疑，新的群雄逐鹿無論從規(guī)模上、實力上、業(yè)態(tài)上、手段上都是第一輪商戰(zhàn)無法相比的，其對本土商業(yè)的沖擊力和殺傷力也是前所未有的。
是四平八穩(wěn)亦步亦趨，與強大對手比優(yōu)勢？還是主動出擊迎接挑戰(zhàn)，在競爭中體現(xiàn)優(yōu)勢？鼓商的決策者們進(jìn)行了冷靜的分析。公司固然有不少經(jīng)營優(yōu)勢，但是優(yōu)勢往往是相對的。公司改制不到位，仍需負(fù)重前行，與民營企業(yè)不在一個起跑線上。樊城新商圈規(guī)模不斷擴大，消費走向隨時有向?qū)Π犊繑n的可能。如果不能與時俱進(jìn)，鼓商的龍頭優(yōu)勢將很快喪失，甚至有被擠垮的危險。據(jù)此必須以變應(yīng)變，用實力分享市場。思路決定出路，與前兩次抉擇的無奈接招不同，這一次鼓商主動亮出了三張王牌。
一曰“商圈牌”。延續(xù)引進(jìn)麥當(dāng)勞的成功，鼓商堅持內(nèi)引外聯(lián)，加大招商力度，國際國內(nèi)知名商家紛至沓來。隨著近年來國美電器、武漢工貿(mào)等家電業(yè)大鱷的先后入駐，歷經(jīng)5年整合，以鼓商為龍頭、目前已擴大到北街、集聚數(shù)十家企業(yè)的鼓樓商圈，以其集購物、餐飲、美容、健身、休閑、娛樂為一體的一站式消費格局，成為襄樊商界的一道靚麗的風(fēng)景線。為了擴大商圈影響，鼓商加大宣傳力度，開展電視、報紙、互聯(lián)網(wǎng)、廣播、車體飛幕、手機短信、巨幅廣告、專題片等多媒體網(wǎng)絡(luò)式整合宣傳，每年用于廣告的開支均超過200萬元。公司還擠出資金，強化商圈硬件建設(shè)。2006年7月，再次投資400萬元對東大樓進(jìn)行的全面改造，使賣場新增營業(yè)面積4000平米，設(shè)施設(shè)備、裝修檔次、文化品位走到全省市（州）級城市前列。正是由于鼓商的多贏理念，使商圈效應(yīng)得到淋漓盡致地體現(xiàn)。2006年9月，武漢工貿(mào)鼓樓店試營業(yè)，眾商家以獨特的慶賀方式，連續(xù)三天開展促銷活動，與新伙伴共同分享開業(yè)的喜悅，3天銷售額突破800萬元，創(chuàng)下商圈銷售的最高紀(jì)錄。
二曰“誠信牌”。立足“讓每一位顧客快樂消費，消費快樂”，鼓商創(chuàng)立并推行了以質(zhì)量放心，價格稱心，環(huán)境舒心，服務(wù)暖心，購物開心為主要內(nèi)容的“五心服務(wù)”工程。2005年又在多家媒體推出《鼓商自律宣言》。與全體品牌供貨商簽訂《鼓商集團商品采購專賣協(xié)議書》，共同鑄造誠信鼓商。在總服務(wù)臺常年設(shè)置監(jiān)督臺，收集處理消費投訴；定期不定期召開座談會，聽取顧客意見；隨時為消費者提供導(dǎo)購、咨詢、解決售后糾紛、嚴(yán)格遵守退換修“三包”規(guī)定......鼓商還注重把誠信理念滲透到每個細(xì)節(jié)。2006年端午節(jié)，為了讓顧客感受到傳統(tǒng)文化的韻味，他們特意將號稱“天下第一粽”的嘉興五芳齋粽子確定為節(jié)日禮物，千里迢迢專程到浙江采購進(jìn)貨，在節(jié)日當(dāng)天現(xiàn)場派送。難得鼓商一片心，據(jù)了解，在襄樊眾多的大型商場中，鼓商的投訴率是最低的，處理投訴的顧客滿意率達(dá)到了100%，多次榮膺國家、省、市榮譽稱號。
三曰“實惠牌”。說起讓利促銷送實惠，不少襄樊市民都會首推鼓商。人們注意的不單是轟炸式的宣傳效應(yīng)，更在乎它首屈一指的讓利幅度。2004年以來，鼓商先后推出 “中秋國慶購物，鼓商金條送福”、“送了黃金送鉑金，鼓商尋找幸運星”、 “滿200送200，還拿液晶彩電”、“正月十五鬧元宵，鼓商購物送紅包”、“鼓商購物，送您旅游”、“涼爽伴您行，空調(diào)大獎送不停”、“場慶25周年，滿125送125”等一系列促銷活動，商品實在，價格實在，獎品也實實在在。2006年12月24日，“鼓商圣誕狂歡嘉年華”活動將讓利促銷和企業(yè)文化有機結(jié)合,把整個活動推向了高潮。這一天，鼓商賣場品牌銷售再創(chuàng)歷史新高，麥當(dāng)勞等眾商家都提供了精美禮品。公司還在文化廣場文藝晚會現(xiàn)場投放氣球派送代金券、禮券2萬元。真誠實惠的促銷活動使消費者高興而來，滿載而歸。
三張王牌彰顯活力，推動鼓商實現(xiàn)了由“戰(zhàn)略防御”向“戰(zhàn)略進(jìn)攻”的轉(zhuǎn)變。2006年鼓商經(jīng)濟效益、社會效應(yīng)、職工收入均創(chuàng)歷史最好水平，再度以實力稱雄襄樊商界。
啟示與建言
進(jìn)入新世紀(jì)后的六年，是鼓商承前啟后快速發(fā)展的六年，三次重大抉擇成就了鼓商新的輝煌。六年來，公司沒貸一分錢，卻先后償還了1000多萬元的職工集資，陸續(xù)支付了2000多萬元的各種改造費用和歷史舊帳。六年來，靠招商引資盤活閑置資產(chǎn)1000多萬元，每年為企業(yè)多增收入100余萬元。經(jīng)開發(fā)改造，營業(yè)面積由2000年的2.5萬平米，上升到2006年的3.5萬平米。年營業(yè)額突破3億元大關(guān)，職工收入平均增加366元，并實現(xiàn)了國有資產(chǎn)增值。就社會貢獻(xiàn)而言，除自身安置1350名職工上崗?fù)猓臉巧倘€向社會提供1400多個就業(yè)崗位，整個鼓樓商圈每年上繳稅收500余萬元，繳納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等“五金”500多萬元。
盤點鼓商，振奮之余不免生出許多聯(lián)想。曾幾何時，襄樊諸多國字號企業(yè)紛紛落馬，惟鼓商卻在瀕臨危難之時重振雄風(fēng)，并贏得更加廣闊的發(fā)展空間，在經(jīng)營理念上實現(xiàn)了由過去“何必東奔西走，購物請到鼓樓”向“魅力鼓商，快樂消費”的轉(zhuǎn)變。這種變化、發(fā)展，使之更能適應(yīng)市場的需求，也更加充滿活力。剖析鼓商的成功范例，處于競爭中的商業(yè)企業(yè)或許可以得到一些啟示和借鑒。
其一，從不言敗，永爭第一。每個企業(yè)的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順的，生存危機、各種困難隨時相伴。鼓商最值得稱道的是，他們從來不回避市場競爭，無論是陷入困境，還是與強手過招，都能夠勇敢地沖上去，殺出重圍，并有所作為。
其二，自主發(fā)展，善于謀劃。在大體相同的外部條件下，決定企業(yè)成敗的決定性因素在企業(yè)自身。鼓商馳騁沙場的一個主要砝碼是不唯上，不盲從，在每一個發(fā)展階段都能做到不受外部環(huán)境的影響，及時調(diào)整應(yīng)對思路，確定能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的市場定位、營銷方式、改革舉措和管理模式，從而牢牢把握住自我發(fā)展的主動權(quán)。
其三，開拓創(chuàng)新，打造特色。市場林立，鼓商深諳特色經(jīng)營對于零售企業(yè)的重要作用。當(dāng)面臨競爭壓力時，他們的對策是因應(yīng)變化了的外部環(huán)境，不斷創(chuàng)新經(jīng)營方式。幾年來他們打出的品牌戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營、企業(yè)文化、商圈牌、誠信牌、實惠牌等等，招招扎實，式式見效，由此形成了別人難以仿效的核心競爭力。
其四，作為本土國有企業(yè)，鼓商的發(fā)展也給予我們這樣一個提示：只要把握市場規(guī)律，以變應(yīng)變，改革創(chuàng)新，靈活經(jīng)營，所有制并不是決定因素。誠如在第二輪商戰(zhàn)中，民營企業(yè)福瑪?shù)乱矔K然敗北一樣，一家企業(yè)的興衰成敗，關(guān)鍵在于自身應(yīng)對市場的素質(zhì)和能力，與所有制則沒有必然聯(lián)系。
動觀襄樊市場，和著新年的步伐，新一輪商戰(zhàn)已經(jīng)拉開大幕。民發(fā)廣場、天茂百貨、開放廣場、九隆廣場、拉美步行街陸續(xù)開業(yè)，帶來的不僅是琳瑯滿目的商品，更吸引人的是一種全新的理念和品位。沃爾瑪?shù)膹妱莸顷懀又A洋堂等商家風(fēng)頭不減，在為消費者提供多功能服務(wù)的同時，商戰(zhàn)也已接近白熱化狀態(tài)。一旦新的格局形成定勢，現(xiàn)有商業(yè)企業(yè)的“大浪淘沙”將在所難免。
“歡迎競爭，有競爭才有進(jìn)步，有進(jìn)步才有發(fā)展。”面對日漸激烈的強手對決，閆培軍胸有成竹。“我們的態(tài)度是，首先要向國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，取長補短，攜手共贏。同時要應(yīng)對新變化，不斷調(diào)整經(jīng)營思路和策略，在競爭中爭取更大發(fā)展，捍衛(wèi)本土商業(yè)的尊嚴(yán)。”
有理由相信，在新的挑戰(zhàn)面前，經(jīng)歷過諸多磨難的鼓商有能力克難攻堅，與時俱進(jìn)。然走筆至此，筆者也就便對鼓商今后的發(fā)展談點一家之言。
加快體制創(chuàng)新，放下包袱輕裝前進(jìn)。迎接挑戰(zhàn)，鼓商最大的困難仍在體制方面。近年來，盡管他們在內(nèi)部改革上著力不小，但是人多包袱重、職工觀念相對陳舊、流動資金不足、支付歷史債務(wù)等問題短期內(nèi)難以徹底解決，使之無法與民營企業(yè)站在同一起跑線上平等競爭。對此，政府部門的確不能再等閑視之，鼓商體制改與不改，采取什么方式改，不僅應(yīng)當(dāng)給個明確說法，而且必須盡快操作起來。“搞企業(yè)難，搞國企更難，搞改革中的國企難上加難”。對于象鼓商這樣一頭背負(fù)著1300多名職工的重?fù)?dān)，一頭面臨激烈競爭的國企，實在不應(yīng)再因體制問題而貽誤戰(zhàn)機了。當(dāng)然，鼓商也應(yīng)進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，推進(jìn)改革創(chuàng)新，理順企業(yè)內(nèi)外部各方面關(guān)系。只有真正輕裝上陣，才能心無旁騖地應(yīng)對市場競爭挑戰(zhàn)。
注重文化創(chuàng)新，擴大優(yōu)勢提高影響。鼓商是一家擁有25年歷史的老字號企業(yè)，其最大的優(yōu)勢在于它積淀了深厚的企業(yè)文化，承載了許多襄樊人的感情。坐擁這些寶貴財富，絕不能停滯不前，墨守成規(guī)。而應(yīng)當(dāng)以“傳承、提升、創(chuàng)新”為走向，不斷豐富文化內(nèi)涵，對內(nèi)將現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)與企業(yè)文化相結(jié)合，培植獨特的管理文化，推進(jìn)員工轉(zhuǎn)變觀念，增強綜合競爭能力，潛移默化地形成團結(jié)拼搏進(jìn)取的企業(yè)精神。對外充分利用天時、地利、人和的資源優(yōu)勢，將企業(yè)文化活動與品牌、誠信相結(jié)合，切實以誠信維護(hù)品牌，以文化提升形象，通過加強與消費者的互動和交流，不斷提高作為本土誠信商業(yè)的品牌影響力和親和力。
堅持經(jīng)營創(chuàng)新，強化手段拓展市場。現(xiàn)代商業(yè)競爭，勝者往往是那些朝前看的企業(yè)。在各路零售大鱷挺進(jìn)襄樊之際，鼓商應(yīng)當(dāng)在完善現(xiàn)有經(jīng)營手段的同時，通過評選優(yōu)秀商品品牌、培植品牌服務(wù)示范崗、擴大便民服務(wù)項目、增加促銷手段的變化形式和技術(shù)含量等，實現(xiàn)商品品牌和服務(wù)品牌的優(yōu)勢組合，讓顧客得到更多實惠。應(yīng)當(dāng)把布局和功能等硬件設(shè)施的規(guī)劃和調(diào)整，作為吸引消費者的重要手段。從每一個細(xì)節(jié)做起，營造親近、自然、舒適的購物環(huán)境，拉近與消費者的距離。應(yīng)當(dāng)堅持多元化經(jīng)營方向，在充分利用物業(yè)資源的前提下，有的放矢地聯(lián)系大商家，引進(jìn)名品牌，使鼓樓商圈進(jìn)一步做大做全，以整體優(yōu)勢滿足人們便利消費和一站式購物的需求。
嘗試國資重組，打造商業(yè)名片形象。正當(dāng)本文即將剎青之際，欣聞武漢商業(yè)重組大戲開場，武漢國資公司以武商、中百、中商三大集團國有股作為出資，聯(lián)合成立了“武商聯(lián)集團”。據(jù)悉，這個商業(yè)航母年銷售規(guī)模超過238億元，將集三家所長，應(yīng)對步步緊逼的外資零售業(yè)，打造新的市場競爭主體。他山之石，可以攻玉。分析時下襄樊商業(yè)布局，此訊息不無借鑒之處。襄樊作為一個省域副中心城市，商業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展的作用舉足輕重。透過外埠勁旅和民營經(jīng)濟的重重包圍，本土企業(yè)在商業(yè)格局中應(yīng)當(dāng)占有重要的一席。近些年來，經(jīng)過激烈的市場競爭，襄樊國有商業(yè)所剩無幾，除鼓商外，僅有國有控股的襄江商場仍在堅守陣地。盡管經(jīng)營形勢不容樂觀，然而“襄江商場”品牌價值猶在，地理位置優(yōu)勢明顯，加之廣大干群翹首以盼、渴求突破，仍有不少發(fā)展空間。如果效仿武漢的作法，將鼓商、襄商等國有商企進(jìn)行重組，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、管理理念的融匯貫通、經(jīng)營方略的統(tǒng)一運作，必將有利于擴大國有資產(chǎn)實力，促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值增值，有利于增強企業(yè)抵御市場風(fēng)浪的能力，打造本土商業(yè)名片形象，有利于職工隊伍的穩(wěn)定和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。建議政府國資等部門可以就此開展一些調(diào)研，籌謀一些規(guī)劃，進(jìn)行一些嘗試，以推進(jìn)本土國有企業(yè)不斷做大做強。
戰(zhàn)斗未有窮期，鼓商還需努力。我們期盼，在新一輪商戰(zhàn)中鼓商能夠自強不息，大有作為。
作者簡介：
尹燕青，曾經(jīng)在軍工企業(yè)擔(dān)任高層管理人員。上世紀(jì)90年代中后期，擔(dān)任襄樊某國有商業(yè)企業(yè)法人代表、黨委書記、總經(jīng)理，經(jīng)歷并見證了襄樊國有經(jīng)濟的興衰與沉浮。他既有扎實的理論功底，又有豐富的人生閱歷，多年來先后從事過農(nóng)、工、商各行業(yè)的行政工作，涉足過多種經(jīng)濟門類的專業(yè)研究，至今在中央、省、市級刊物上發(fā)表經(jīng)濟論文60余篇，30多萬字，其中有20多篇分別在省以上單位和刊物獲獎。特別難得的是，他在新世紀(jì)離開原企業(yè)后，始終筆耕不輟。此次他通過大量的市場調(diào)研，以專業(yè)的目光和理性的筆鋒，記錄了鼓樓商場在市場經(jīng)濟大潮中浴火重生再創(chuàng)輝煌的經(jīng)歷，并提出了獨到的感悟與見解。
公司地址：湖北省襄陽市襄城十字街 郵編：441021 鄂ICP備05000447號
